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公司化(制)律所和传统提成制律所间的鸿沟有多大? | 关于律所公司化(制)的基础性解读(六)

最近,在与同行探讨律所管理模式时,大多数人都提出了一个同样的问题:公司制律所与传统提成制律所到底有什么不同?曾经以为两者是截然不同的两种机制。也曾经觉得这是个不用探讨的话题。但是,在细细思考之后突然发现,我们一开始就走入了一些误区,这个问题的回答也没有那么简单。

一、公司化(制)律所与传统提成制律所的本质区别是什么?

探讨这个问题之前,我们应该澄清一个概念,即:公司制律所和提成制律所并非完全相对应的概念。首先,公司制是从事务所整体机制而言的,提成制则主要是从事务所分配机制而言的,内涵和外延均不一样;其次,公司制强调的是一种方向和理念,稍微宽泛一些,提成制表示的是一种做法和制度,略显狭义一些;最后,公司制包含的是一个系统,针对全所各种人群,提成制主要针对的是律师,特别是合伙人。

但是,大家都习惯了这么看待这两种律所:公司制律所大多是计点制,没有提成律师,律师都是工薪制,成本共担,而且有公共团队;传统提成制律所实行的肯定是提成制,合伙人多为提成,律师多无底薪,成本多为均摊制,基本无公共团队。慢慢地,大家就把公司制和计点制等同了起来,也把公司制和提成制对立了起来。我们姑且这么讨论吧。

在这些表象背后,两者的实质性区别到底是什么呢?实际上,正如在此前文章中谈到的,公司制律所实质是律所一体化和企业化,相对的,也就是律所的非一体化非企业化。因此,如果把传统提成制律所作为相反模式和特点的律所,不难看出,两者的本质区别就是律所是否一体化和企业化。这两者是相辅相成的。一体化是基础,企业化是实质。没有一体化,企业化不可能,没有企业化,一体化会打折扣。

从一体化的角度看,我们主要应该把握五个方面,即,资源是否一体化?市场是否一体化?管理是否一体化?团队是否一体化?分配是否一体化?看起来分配一体化很重要,但实际更重要的是市场一体化和团队一体化,保障这两者的是资源一体化和管理一体化。很简单的道理,强调“财”在一起固然重要,但注重“事”在一起,“人”在一起,特别是“心”在一起,更重要我们一定要从“计点制就是真正的公司制“这样的误区中走出来。说到底,一体化的根本是真正的人合。合伙人如果理念不一致,哪怕是彻底的计点制,也是白搭!

从企业化的角度看,我们发现,很多事务所也实行了一体化,还是发展不起来,或者发展速度不快,甚至,一体化的所里面,有的规模在萎缩,变成了一人所,有的管理在异化,变成了家长制事务所,还有的质量在下降,变成了鸡肋型律所。究其原因,或多或少都是因为这些一体化的事务所没有企业化。企业化强调战略定位、产品研发、人力开发、品牌管理、市场营销、成本控制等等。其中,最为关键的是产品研发、人力开发、品牌管理三个方面。实际上,判断一个所是否是公司制,看这三方面是不是落到实处就够了。

二、传统提成制律所如何进行公司化(制)改造?

有一些传统的提成制律所,也逐步认同了公司制律所的好处,想改造。但是,很多人总是担心改不了,怕改不好,或望而却步,或踟蹰不前。这个题是否有解?我不敢妄下结论,但是还是想尝试着面对一下这个问题,先抛点砖吧。

传统提成制律所要想改造成公司制律所,最大的问题不是方法,而是决心。提成制改造成公司制,就是革自己的命,就是有风险,就是不可能异口同声,稍有动摇,稍有怀疑,稍有反复,就会彻底前功尽弃,甚至还不如不改。无论是一群合伙人想明白了要改,还是一个核心合伙人决定要改,都必须坚持,而且要耐得住寂寞,经得住折磨,熬得住损失。在改造过程中,丢业务,走合伙人,散团队,都是正常的。因为,很多人都不愿意为了远期可能的利益放弃眼前现实的利益,哪怕他看明白了。所以,在这场博弈中,主导者的决心显得特别重要。

但是,传统提成制律所要想成功改造成公司制律所,光有决心是不够的。决定这种改造成败的两个因素,一是律所是否有一批理念完全趋同的核心合伙人。二是这些合伙人是否拥有一定质量和数量的优势业务或品牌业务。两者缺一不可。改造不同于新设,必须要有基础。这个基础就是人和业务。人方面必须有核心圈,业务方面必须有生存保障。在决定启动公司制改造之前,一定要先预判这两个前提是否具备。

在解决了这些问题之后,就剩下方法了。虽然公司制的表现形式不一,但内核和本质都是一样的,只要方向对了,方法可以多一点。细琢磨,不外乎三种手法。第一种是“一刀切”的做法,就是从提成制直接、全部、彻底过渡到公司制,没有中间状态;第二种是“渐变式”的做法,就是逐步调整一体化的程度和企业化的力度,设置一定的期限完成改造;第三种是“一所两制”的做法,就是一部分改造为公司制,一部分还保留提成制,在可能的情况下再实行提成制部分向公司制的转化。这三种方法里面,第三种最为危险,如果改革者没有超强的驾驭能力,很快就会被因为两种制度的并存让事务所的一体化变得面目全非,企业化更是支离破碎,轻易不建议采取。第一种和第二种没有绝对的优劣,要根据事务所的人员特点、核心圈的统一程度、基础业务的保障力度来定。最后,还想重点说几个提成制改造为公司制应该坚持的原则,一是改思想比改机制重要,制度学会了,思想还是在提成王国里,才是最痛苦的;二是放弃人比改造人重要,千万不要希望靠说服甚至自欺欺人去维持或扩大规模,“道不同不相为谋”,及早放弃一些不认同不坚定的人比去改造他更理性;三是打造企业化比打造一体化更重要,如果还是那些人,还是那些事情,还是那些管理运营手法,即使完全一体化,也是没有任何意义的。

三、公司化(制)和传统提成制在律所中是否可以融合? 

看起来,公司制律所和提成制律所大相径庭,不可能存在调和甚至融合的可能性。从本质上说,这也是对的。极端的公司制和极端的提成制就代表了一体化和市场化的两个极端。调和就是中庸和打折,甚至就是破坏事物的本质。因此,我认为,这两者之间,简单的折中是没有出路的,而且还会因此葬送了机制的红利。但是,我们在两种情况下,可以适当考虑公司制和提成制两者的融合。第一种是在选择“渐变式”的改造过程中,在制度设计上,可以考虑两者的适当融合,在前期适当考虑保留某个阶段或层面的提成制分配,是可能的,但是一定要杜绝完全的提成制作为改革起点,更不要因为有提成分配方法就将其他一体化元素全部放弃;第二种是中小所在选择公司制又希望规模化的情形下,可以适当考虑两者的融合,但是,一定要加强企业化的成分,来不断促进一体化的进程,而且要设置制度的调整空间,做到透明和同步。公司制和提成制度适当融合是目前正在悄然流行的一种观点,很多所也在尝试着做,但我仍然认为,选择时一定要慎重,有条件不选就尽量不要选。因为,两者之间本来是有鸿沟的,而且还很大,如果我们非要靠“聪明才智”去改良,去捏合,去兼顾,迟早是要付出成本和代价的。无论什么事情,还是纯粹一点好。

 
 
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