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业内首创“道可特模式” “公司化”引领律所管理新风

北京市道可特律师事务所主任刘光超提出的公司化管理模式,成为引领律所管理的一股新风。日前,民主与法制社对刘光超主任进行独家采访,采访中刘光超解读了“公司化”的关键概念,讲述了道可特律所的公司化进程,并对未来律所的发展方向进行展望。以下为报道原文。

业内首创“道可特模式” “公司化”引领律所管理新风

发布:2016-11-28 来源:民主与法制时报

律所是律师履行职责、服务社会的组织,是实现律师社会价值的平台。制度是律所管理和发展的基本保证。随着社会改革和进步,客户需求的法律服务要求更加多样化和专业化,因此,律所必须紧跟时代步伐,创新管理理念,改革管理模式。北京市道可特律师事务所在13年的发展历程中,创造性尝试律所公司化管理模式,目前已基本形成成熟的制度体系,并收到了较好的成效,获得业界的广泛认同。

作为律所公司化管理模式的探索者,道可特律所主任刘光超对这个概念及道可特律所的未来方向有着清晰的认识和坚定的信心。

公司化是市场和律师的需要

业界普遍认为,传统的粗放式律所管理方式严重制约了律所的专业化和规模化发展。而道可特律所的公司化管理模式正是摆脱律所发展“瓶颈期”的一剂良方。

理论上讲,理解公司化管理的实质和核心的关键在于明确公司化律所与传统律所模式的真正区别。公司化律所的生命力在于一体化和企业化,简单说,一体化的根本在于人合,企业化强调的则是律所在产品研发、人力开发、品牌管理的程度。

传统提成制律所管理模式着眼于律所的分配机制,主要针对律师,尤其是合伙人。二者的内涵、外延以及路径均不相同。

刘光超对律所公司化有着独到的理解。他认为,律所公司化的基础是以股权为基点的组织形式和产权机制;管理系统化是律所公司化的另一个集中表现;同时,可识别、可辨认的产品也是律所公司化的必要条件;品牌则是公司化的必然追求目标;市场化要求是公司化律所的必然趋势、律师与律所的融合是公司化的目标,也是公司化完成的标志之一;分配一体化是判断律所是否属于公司化的分水岭;责任有限化则是公司化必然的结果。

在公司化实践中,道可特走出了自己的道路。首先,道可特率先引入了股权(暂时称为“权益”)的概念,这不仅有效地区分了权益合伙人和非权益合伙人,同时,通过决策端的纯权益决、权益人数双决、人数决相结合,和分配端的权益分配、计点分配相结合,创造性地解决了资合和人合在律所的统一,在律所公司制的实践方面跨出了一大步。

其次,道可特经历了1.0公司化阶段和2.0专业化阶段,目前正在朝着3.0适度规模化阶段稳步前进。值得一提的是,道可特3.0时代的整体规划是由公司化向公司制转变、专业化向专家式转变、精品化向规模化转变。在发展过程中,道可特提倡将律所的产权真正股权化,允许律所股权流动,并建议律所在估值时参照市场化的方法。这些创新性做法是业界首创,道可特不仅对律所管理制度进行理论上的创新,同时积极将理论运用于实践,检验律所公司化的可行性,仰望星空之时不忘脚踏实地。

在刘光超看来,律师事务所无论选择什么样的机制,都回避不了律师和客户两个因素,而公司制正是满足了这两类人群的需要,并且找到了结合点,“从律师的角度看,只有公司制才能同时满足不同类型律师的需要;从客户的角度看,只有公司制才能真正满足客户的深层次需求。”

公司化——关键概念的误读与厘清

实际上在长期探索中,律所公司化并没有一个权威定论,业内对其认识也存在参差不齐的情况,甚至分歧。在纷繁复杂的理论漩涡中,必须对行业本质有清晰的认识和准确的把握,否则将会束缚于理论的“牢笼”,走上“弯路”甚至“邪路”。

刘光超提出的“律所公司化”路径被实践证明是行得通的、值得效仿并发扬的新型律所管理模式。刘光超认为,律所公司化只是强调律所应具备公司的企业治理和经营属性,并不是等同于要把律所办成与一般企业毫无区别的公司,也不是要剥夺这个行业的特性和基础,因此,不必把公司化与商业化画等号,更不能把商业化和行业化画等号。

据了解,“律所公司化”理念是业内首创,并得到了业内同行的高度认同。在提出这一概念的同时,刘光超发起了“机制的力量-公司制律所交流群”,以“对话·公司制律所”沙龙为平台,围绕律所公司化的不同主题讨论交流,

该活动受到业界的持续关注,吸引多家律所共同参与,目前已成功举办五季。这一活动旨在通过理论的探讨,思想的激辩和实践的检验,深刻理解律所公司制的实质与核心,推动律师事务所实现健康发展。

针对业内对律所公司化(制)容易形成大锅饭,导致律所激励和制约失灵的误解,刘光超认为在公司化律所中,如何确定合伙人的门槛和起点很重要,解决了这个基础性问题就基本杜绝了“大锅饭”,而合伙人晋级的制度更是灵魂所在。

目前道可特采取了适当拉大晋级幅度,科学设计晋级参考系数,设置必要的晋级台阶,优化考评委员会结构等做法,新老合伙人的接受程度普遍较高。对于真正造成“大锅饭”的原因,刘光超认为是分配体系的设计过分依赖一次性分配而且以合伙人点数为唯一分配系数两个原因。

针对这些问题,刘光超提出了独到的解决方案。他表示,道可特将合伙人分配分为创收分配、承办分配和利润分配3个层次,并且在利润分配中考虑了权益比例分配、即时贡献分配和历史点数分配三者相结合。

为了让薪资律师提供发展和上升空间,道可特律所不仅设计了七级律师考核标准,同时在其之后设计了薪资合伙人和高级顾问制度来满足专业性律师的过渡需要,另一方面还专门设置了承办型高级合伙人的制度,为专家型律师量身定做了到顶的晋升通道。

律所公司化(制)是否会让律师对客户的服务支离破碎,并且丧失个性化?针对这一问题,刘光超介绍,道可特选择了业务主管合伙人制度和强制性合作两项制度,即每个案件或项目,无论案源性质,必须确定一个专业对口的合伙人担任业务主管合伙人,如果属于跨部门的业务,案源合伙人必须选择与专业部门的合伙人进行合作,“这样,我们就实现了专业化基础上的规模化,合伙人可以在专业化方面做到极致,在市场方面却可以全方位地开发所有合伙人的业务。”

并购——公司化适度规模化的路径

2016年7月29日,道和、嘉诚泰和与道可特合并,这一事件在业内引起很大反响。道和、嘉诚泰和、道可特三家律师事务所规模相当,在业内均具有良好的口碑、业务领域各有专长。3家律师事务所的合并,不仅仅是简单的拼凑,而是人员、业务、品牌的整体、深度融合,是规模化道路上的有益尝试。他们的合并有利于更好地实现规范化、专业化、品牌化、规模化发展,有利于更好地为客户提供深层次法律服务。

一般情况下,公司化律所的发展是自然缓慢的成长过程,然而道可特律所却在短时间内实现了律所间的快速整合,这一现象的背后隐含了深刻的理念和机制因素。

从理念层面看,道可特选择绿色健康的发展理念,在机制与模式、市场与空间、角色与定位等方面构建并保持一种理性发展状态。摒弃“孤胆英雄单枪匹马打天下”的思想,提倡合作共赢,走公司化、专业化、规模化、品牌化发展之路,赋予律所新的生命力。

从机制层面看,道可特兼顾并结合几种制度的优势,创造性提出“渐进式公司制”模式,为律所的规模扩张提供发展空间和制度保障。合并是公司化的一种选择和路径,二者一脉相承,共荣共生,这在道可特规模化发展过程中已得到印证。

3个多月过去了,3家律所无论是在人员、还是在文化、业务上都在逐渐走向融合,刘光超表示,这样的融合是3家所发展的转折点,也是道可特向规模化发展的一个新起点。

据了解,近日,道可特又与另外一家律所进行合并,目前尚未对外公布。可见,在公司化律所的规模化发展中,道可特已经探索出一条全新的道路,同时形成了独具特色的“道可特模式”。只有对公司化制度拥有深刻理解并进行创新性实践,才能实现律所公司化的快速发展,这正是道可特带给我们的启示。

绿所”——公司化律所的方向

公司化是律所规模化发展的制度保障和机制力量,在公司化发展过程中,首先应树立正确长远的发展理念,从而为管理制度和模式指明方向。在今年10月份举行的第二届朝阳律师论坛上,刘光超提出“绿所”这一发展理念,他表示“绿所”是一个方向、一种状态、一种境界。道可特之所以选择“绿所”作为发展模式,是因为它是个人、律所和行业和谐共生的必然选择,能够带动整个律所的可持续发展。

刘光超强调,“绿所”以方式理性、状态健康、道路创新、发展自然为基本特征,“绿所”的独特之处在于理性,能够承担社会的平衡器、缓冲器和稳定器等功能,在实现自身发展的同时,推动社会向良好方向发展。

刘光超指出,道可特在发展过程中始终牢记既定的追求和目标。他提出,律所的真正使命在于打造一个品牌、追求两个持续(人才和市场)、经营三个增量(资源、方式、业绩)、完成八大转变。道可特坚持“绿所”的发展理念,借助公司化机制的力量,探索全行业真正的规律和特点,拓展律师行业的新领域和新模式,汇聚行业之合力,打破藩篱和桎梏,努力推动全行业互通互融,互促互进,互帮互助。

从“公司化”到“绿所”,这是从制度向理念和文化的跨越。真正的管理力量源于文化,很大程度上机制是为文化服务的,换句话说,不同的机制体现了不同的企业文化。道可特在发展中不断汲取新的理念和力量,同时坚守本心,正如“DOCVIT”的寓意,追求专业卓越,对顺应时代的变革和发展充满敬畏和期待。

当前,道可特正致力于打造绿色立体法律生态圈,成为一家真正公司化、专业化、品牌化、国际化、信息化、规模化、可持续发展的高端品牌律所。道可特的“绿所”发展理念和公司化管理模式是律师界的一股清风,我们期

“道可特模式”作为新兴的律所管理方式,能够引起业内同行的思考,并成为推动行业持续健康发展的重要引领力量。

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