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道可特很特别,欢迎来看看!

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我们很特别,但我们不异类,我们一直探求律所发展的规律,并勇敢地实践着!我们很特别,但我们不媚俗,我们始终坚守律师行业的本份,且默默的付出着!我们很特别,但我们不骄傲,我们执著追求律师行业的发展与突破,但艰难的收获着!

我们倡导律所公司化,我们坚持律师专业化,我们正在走向规模化。

我们于2015年9月29日从国贸三期迁址到财富金融中心(FFC),开启了道可特的3.0时代。两个多月来,有很多志同道合者加盟或正在加盟道可特,诸多同仁和各界朋友在关注、关心着道可特。目前,我们首期权益合伙人会议即将召开,北京办公室第二期工程预计年底开工,上海、深圳、昆明、烟台等地分所开始筹建。

我们想为行业,为伙伴,也为自己做点事情。我们在坚持,在探索,在成长。我们需要更多的同行者,包括合伙人队伍、律师队伍、管理队伍,我们都求贤若渴,不拘一格。您愿意同行吗?
道可特这样面对和解决律所合伙人的痛点,您心动了吗?

一大突破:公司制。

为了解决合伙人执业生命的延长和事务所的可持续发展,我们率先推出了律所公司制,将合伙人分为权益合伙人和非权益合伙人两种,而且允许合伙人自由选择,自由转换,自由退出。在道可特,只要合伙人之间互相认同,您认可律所公司制,就有可能获得权益合伙人的资格。

两个强制:团队强制、专业强制。

为了杜绝简单提成制带来的弊端,我们要求所有合伙人不得自带团队,专业团队必须公共化,合伙人需强制性承担公共团队的成本。为了避免泛专业化或伪专业化,我们要求所有合伙人必须选择一个主专业方向,一个辅专业方向,除此之外,跨部门作业应强制性合作。在道可特,团队是基础,专业是方向,这是事务所可持续发展的两大保障。

三段分配:创收分配、承办分配、利润分配。

为了更好的体现律师的业务特点和合伙人的贡献因素,我们将分配分为了创收分配、承办分配和利润分配三个阶段,并创造性的将案源从独立到公共分为五个类型,将承办分为了主管、合管、交管三种方式,将利润分成权益比例分配和贡献点数分配两部分。通过提成分配、计点分配、权益分配的融合,最大限度的考虑了合伙人的利益平衡。在道可特,我们认为,提升并不是公司制的天敌,只是一种分配方式而已。

四项支持:宣传支持、市场支持、团队支持、资源支持。

为解决合伙人的实际需求,真正为合伙人服务,在宣传方面,为所有合伙人量身定做形象策划和宣传方案,允许所有合伙人按照业务方向申请子微信、子网站并提供技术保障和指导,为所有合伙人创造著作、活动、演讲等机会;在市场方面,为所有合伙人提供市场基础性研究数据和报告,提供事务所开拓市场文件支持,配备业务开拓专业队伍,共享市场开拓资源,必要时启动特殊业务开拓模式;在团队方面,为所有合伙人建立无障碍、全方位的律师选择与合作体系,提供团队定制化服务;在资源方面,建立教学科研资源、专业机构资源、政府机关资源以及其他社会资源共享平台和合作机制,并集中全所力量不断开发、整合、提升资源。在道可特,只要合伙人能想到的,事务所应该要想到,想不到也一定要做到。

五类考核:创收考核、品牌考核、专业考核、管理考核、团队考核。

为了对合伙人进行科学的考核,促进分配的合理性,我们设置了创收、品牌、专业、管理、团队五大方面的贡献考核因素,几乎把合伙人所有的行为都囊括其中,而且指标日趋细化,考核结果既作为利润中计点分配的基础,也作为合伙人点数则调整的主要依据。在道可特,只要合伙人有行动,事务所就会有记录,有评价。

道可特这样这样管理和培养薪资律师队伍,您认同吗?

一个原则:公共团队。

我们认为,团队是否公共化是判断律所公司化的一把尺子,也只有团队公共化才能保障事务所的专业化。在道可特,薪资律师队伍是事务所的,是大家的,不隶属于任何合伙人。但是,我们并不排斥合伙人与薪资律师之间形成相对固定甚至固化的合作。

二项制度:分级制、年薪制。

薪资律师团队分为七级,且在前端设置公共助理池,后端设置薪资二级合伙人、高级顾问等过渡性制度。级别每年根据考核结果调整一次,可升可降可维持,还可破格晋升。对应不同律师级别,设置不同级别年薪,大部分逐月发放,少部分根据考核结果发放。在道可特,我们既有严格的成长阶梯,又保留了“不拘一格降人才”的空间。

三大要求:部门化、专业化、职业化。

所有薪资律师必须选择一个业务部门工作,非经事务所安排或者同意,不得调换部门,但低年级律师可以在四个部门范围内轮岗;所有薪资律师必须以负责专业工作为主,并且参与专业化建设的各项活动;所有薪资律师必须不断培养和提升律师执业素养,提高职业化水平。在道可特,薪资律师就像军队的专业作战部队,这是我们的核心竞争力之一。

四个培养:系统培训、职业规划、市场辅导、管理参与。

对于所有薪资律师,事务所将进行律所文化、制度规则、执业技能、专业思维、IT技术、市场开发和商务礼仪等方面的系统培训;并且由人力资源和主管合伙人联合为其制定职业规划,对其进行市场方面的辅导和带入,条件成熟的还将安排其参与一定的所务管理。在道可特,律师可以选择专业、市场、管理三个发展方向。

五类奖励:专业之星奖、业务开拓奖、专题基金奖、管理贡献奖、安家特别奖。

对于专业突出的薪资律师,我们设有专业之星奖;对于参与业务开拓提供专业支持的律师,我们设有业务开拓支持奖;对于参与课题研究和书籍创作的薪资律师,我们设有专题基金;对于管理方面有特殊贡献的薪资律师,我们设有管理贡献奖;对于表现特别突出,忠诚度高,稳定性强的薪资律师,我们设有安家特别奖。在道可特,每年都有会有一定比例的薪资律师,由事务所提供无期无息贷款在京买房买车安家。

道可特这样定位和打造管理体系和队伍,您感兴趣吗?

一套班子:以律所CEO为核心的职业化管理班子。

判断律所是否公司化的另一个标志就是管理队伍是否职业化。为建立科学管理体系,管委会设发展与创新、薪酬与考核、质量与风险、品牌与市场四大委员会,下设CEO,并设有行政、财务、人力、品牌四大部门。自即日起,我们面向全社会招聘律所CEO,希望开启道可特的职业化管理时代。在道可特,我们希望出现一批把律所管理视为事业甚至生命的人。

二大体系:执行保障体系、管理运作体系。

针对律所的职能管理一般都流于表面化、后端化的特点,我们将事务所的管理体系定位于执行保障和管理运作两个层面,增加对业务开拓、专业服务的保障,并且将管理适当前移,增加了对事务所品牌、市场、商务等方面的运作,真正的建立管理体系。在道可特,我们不仅问管理要质量,还问管理要效益。

三个独立:人员独立、事务独立、分配独立。

管理职责普遍由律师兼任,可能是律师事务所管理偏弱的主要原因。我们坚持,负责律所职能管理的人员应该逐步独立,其管理事务应该能够独立于其他事务,管理人员的分配也应该有独立的预算和体系。在道可特,让管理独立、系统发挥作用,已经成为合伙人的共识。

四项权利:职责管理权、事务策划权、人员决定权、财务处置权。

在人员独立后,实现事务独立必须做到职责管理权明确、事务策划权主导、人员决定权清晰、财务处置权落地。我们认为,管理不仅是执行,还是组织,更是策划和创造。在道可特,四大职能部门的负责人等同于合伙人级别。

五类激励:绩效奖金、特别年假、表决权让渡、虚拟股权、期权激励。

绩效奖金将与事务所规模增长、业绩增长、利润增长、品牌提升、管理规范等挂钩。特别年假适合奖励部分表现突出的员工。表决权让渡、虚拟股权、期权激励等方式一般针对CEO和管理部门负责人。在道可特,激励无处不在。

道可特走在路上,一路艰辛,一路风景,一路探索,一路品味。

我们在路上,邀请您同行!

 

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